Конфлікти, яких ми не бачимо

Ті, хто впроваджує зміни, добре знають: за кожною трансформацією стоять конфлікти. Вони неминучі. Бо там, де є нові правила, процеси й очікування, завжди стикаються різні інтереси, страхи та звички.

Цікавий кейс, який я хочу обговорити з вами стався в період моєї активної консультантської діяльності - я працювала більше 10 років як консультант з вдосконалення операційних систем у виробничих компаніях.

Один із керівників топ-рівня запропонував запросити зовнішніх консультантів для незалежної оцінки зрілості практик компанії та пошуку зон зростання. Його аргументи: свіжий погляд ззовні, доступ до бенчмарків і пришвидшення трансформації.

Але інший лідер С-рівня виступив проти: зовнішні експерти не знають специфіки бізнесу, їхні рекомендації будуть шаблонними, а винесення проблем назовні може знецінити внутрішні команди та підірвати довіру.

Конфлікт, що починався як дискусія «чи запрошувати консультантів», швидко став зіткненням цінностей:

• для одних - розвиток і відкритість,

• для інших - загроза впливу та репутації.

Добре, що вже на той час я захоплювалась конфлікт менеджментом, добре, що з нами поділились консьорнами, бо вирішення подібних суперечок неможливе без роботи із системними факторами.

Тож маєте перелік кроків - принципів, якими ми, консультанти, послуговувались, і які спрацювали.

5 принципів, які допомагають у подібних конфліктах

1. Виключити ярлик «людський фактор». Перша й найпоширеніша помилка - це пояснити все «проблемною людиною». Так легше, але правда в тому, що система створює умови для поведінки. Якщо керівник відчуває загрозу від консультантів, то не тому, що він «поганий», а тому що немає узгодженого підходу до того, як компанія працює з зовнішніми експертами.

Так, проблемні люди існують (але це був не той кейс) - і коли ми на 100% впевнені, що проблема в окремій людині (токсичність, небезпечна некомпетентність), можна діяти персонально: коучинг, корекція чи навіть звільнення. В усіх інших випадках варто дивитись на систему.

2. Йти в «гембу» та ставити правильні запитання. Жодна дискусія на рівні С-рівня не дає повної картини. Треба почути тих, хто реально живе в системі. Питання: «Що в поточній роботі справді працює?», «Які ризики ви бачите у зовнішній оцінці?», «Що допомогло б зробити процес справедливим і корисним?»

Так збираються факти, страхи й очікування. Це база для розуміння, чому одна ідея викликає таке різне сприйняття.

3. Вирівнювання цілей і розуміння. Джерело більшості конфліктів -то не злі наміри, а різні трактування. У нашому кейсі консультанти для одних були символом розвитку, для інших - слабкості. Тому потрібно проговорювати: "Яку мету ми переслідуємо? Що має бути результатом (звіт, бенчмарки, план дій)"? – як висновки вплинуть на внутрішні команди? Коли відповіді узгоджені, простір для конфліктів звужується.

4. Знаходити союзників на всіх рівнях. Зміни не просуваються наказами. Потрібні люди, які пояснять ідею так, щоб вона стала близькою командам. Це можуть бути неформальні лідери, колеги з авторитетом, ті, кому довіряють. Вони перекладають трансформацію з мови «стратегій і слайдів» у мову «щоденних дій». У кейсі з консультантами саме такі союзники змогли донести, що зовнішня оцінка - це хороша можливість.

5. Вчити новим патернам поведінки. Культура змінюється не презентаціями, а щоденними звичками, скілами, які треба тренувати і покращувати.

Серед корисних вмінь:

• Lizard listening: перед тим, як реагувати, подумайте, як це почує співрозмовник і чи не викличе це оборонну реакцію.

• Перевірка на «злу логіку»: замість «вони бояться консультантів» - питання «які реальні страхи стоять за цим спротивом?»

• CAARE skills: уміння свідомо обирати стиль поведінки: від співпраці до конкуренції - залежно від ситуації.

• Колесо конфлікту: модель, що допомагає побачити джерела конфлікту (дані, структура, інтереси, відносини, цінності). У цьому кейсі на поверхні були «дані й структура», але в глибині — цінності й довіра.

Чому це важливо?

Бо конфлікт про консультантів — це не про самих консультантів. Це діагностика системи: різне ставлення до прозорості, до відкритості змінам і до ролі зовнішніх експертів.

Коли ми працюємо з коренями, ми не просто знімаємо напругу між двома людьми. Ми створюємо нову культуру - там, де конфлікт стає джерелом розвитку, а не бар’єром.

Конфлікти можуть бути болючими, але саме вони відкривають двері до змін.